最近在台灣最熱門的一本書應該就是「藍海策略」。其主要的論述就是企業競爭，如果採用傳統降低成本、搶地盤、薄利多銷的策略終究會使得市場血流成河，變成一片紅海。只有藉著創新，大膽跳脫傳統思維，改變原有的遊戲規則，提供客戶認為更有價值的東西，才能有高獲利、高成長。
做為一個醫療事業的管理者，面對今天台灣醫療的困境，難免聯想到，這些年來，台灣醫療界的競爭，很不幸的，就是最典型的紅海。
因為健保大餅有限，在論量計酬的支付制度下，台灣醫界一窩蜂的競爭策略有二，一者是衝量，包括門診量及住院量，結果在總額制度下，支付點值不斷下降。二者是降低成本，其方法不外乎精簡人力（台灣的護理人力與病床比不到美國的1/2，不久前麻醉醫學會理事長說，台灣一位麻醉科醫師必須照顧四個開刀房，不易維護病人安全）。以及採購廉價藥物及耗財，它的安全性如何？聰明的病人應該自有判斷。而且，無效的醫療不但使病情更嚴重，也造成更多醫療資源的浪費。而造成醫界、病人、健保局三輸的滾滾紅海。
回過頭來檢視我們醫院這十五年的經營，我們有很清楚的市場區隔，專注在癌症醫療。我們致力推動多科整合的團隊醫療，目的就是要為病人爭取最高的治癒機會。我們從來不曾衝量，也不曾為降低成本而精簡人力，或購買廉價藥物及耗材，因為這些做法很顯然的和我們想要創造的價值相違背。只是在目前只問數量不看品質的健保制度下，我們為病人所創造的價值—更高的治癒率，雖然為這個社會做了不少的功德，卻無法換來醫院更高的收入。
由上可見，目前的健保制度根本違反優勝劣敗的市場遊戲規則，反造成劣弊驅逐良弊的後果。經過多年的努力，四年前我們終於說服健保局推行乳癌論質計酬試辦計劃。此計劃是建立在我們十年團隊醫療的經驗上，因而有很周延的規劃，更接近以病人為中心的理念，除了原來的團隊外，還增加了資深護理師來扮演病人的代言人，及流程管理者的角色，一路陪伴病人順利完成必要的治療過程。結果，我們發現不但病人感到貼心，成效也比預期的更好，原來我們全部乳癌平均五年存活率是90%，試辦的三年存活率更提升了5%。
在去年六月份的《哈佛商業評論》我很高興看到管理大師邁可波特的一篇論述〝重新定義醫療競爭〞中說未來的醫療競爭應該是「價值」的競爭。美國國家貧戶與老人保險也決定從今年開始朝論質計酬方向走。期盼全民健保也能從少數論質計酬計劃逐步推展。獎勵優質的醫療應該是最符合人性，最公平、最合理的win/win政策。
2005年11月份遠見專欄
